Trivselsmålinger viser desværre, at et voksende antal medarbejdere i gymnasieskolen beskriver ubalance mellem arbejde-privatliv, problemer med udbrændthed, søvn og stress. Umiddelbart ser det ud som individuelle reaktioner. Men ved nærmere undersøgelse viser trivselsudfordringerne sig at være individuelle reaktioner på fælles udfordringer.
Hvordan kan det hænge sammen? Og hvor bliver trivsel af, når den bliver væk?
Trivsel er i relationer omkring opgaven
I professionel kapital-undersøgelserne bliver trivsel målt på parametre som tillid, retfærdighed og samarbejde indenfor den sociale kapitals områder. Svarene forholder sig til de relationelle samarbejdsforhold mellem medarbejderne indbyrdes og mellem medarbejdere og ledelse – bl.a. i forhold til retfærdighed, gennemsigtighed og indflydelse i beslutningsprocesser, oplevet kvalitet og tillid til beslutningsorganer, udvalg mv.
Trivsel er betinget af de relationer, som medarbejderne indgår i omkring den fælles faglige opgave. Derfor er trivsel dels forbundet med mulighederne for at skabe et fælles billede af og forståelse for opgaven og dels forbundet med mulighederne for at organisere samarbejdet omkring den forståelse. Det betyder, at oplevelser af trivsel er relationelle, de er foranderlige – og især, at oplevelser af trivsel er følsomme overfor forandringer.
Forandring som vilkår
Forandring har altid været et vilkår i gymnasieskolen, men særligt de seneste 5-7 år. Jeg har tidligere beskrevet sektorens udfordringer med fire nøgleord: Nedlukning. Digitalisering. Effektivisering. Professionalisering, og jeg har sagt, at de hver især har potentiale til at udfordre trivsel og i alvorlige tilfælde udløse belastningssymptomer. Kombinationen giver en cocktail, der kan gøre det vanskeligt at se, hvor udfordringerne starter – og hvordan de kan slutte. (Se hele indlægget her: http://tortzen-bager.dk/trivsel-under-pres/)
Når forandring er et vilkår og kommer fra flere sider på en gang – fx med nye elevtyper og dermed ændrede pædagogiske opgaver, fx med faldende elevtal og dermed forandret økonomisk grundlag – ja, så bliver forventninger om en skolehverdag baseret på ro og rutiner helt urealistisk. I stedet er lærernes hverdag præget af faglige afvejninger af opgaver og kvalitet. Mens ledelse – foruden mængden af eksterne opgaver – løbende prioriterer og delegerer opgaver og ansvar i forhold til det bedst mulige resultat.
Fælles usikkerhed og individuelle løsninger
I de tilbagelæsninger af trivselsundersøgelser, jeg har deltaget i, får alle medarbejdere mulighed for at uddybe og nuancere og konkretisere deres svar. Her viser det sig, at mistrivsel (ubalance mellem arbejde-privatliv, udbrændthed, søvn, stress) ofte udspringer af forandrede vilkår omkring den fælles opgave. Reaktionerne er individuelle, men bunder i en hverdag, der er foranderlig for alle.
De forandringer, der ikke adresseres og beskrives kollektivt, kan skabe et pres på den enkelte medarbejder. For gymnasielæreren, der er højt uddannet, selvstændig og ansvarlig kan det være oplagt at finde individuelle løsninger – det finder jeg ud af. De individuelle løsninger kommer fra et engagement og en loyalitet overfor skolens opgave. De kommer fra et ønske om at hjælpe.
Men i de nævnte tilbagelæsninger, ser jeg eksempler på en tendens: Når en skole ikke arbejder aktivt med at koordinere forståelser af forandrede vilkår og konsekvenser for opgave, kvalitet og samarbejde, og der er mange individuelle løsninger i spil, kan der udvikle sig en medarbejderkultur med en yder/inderside. På ydersiden i fællesskaber (fx på lærerværelset, i faggruppe-mødet, til MUS) siger, mener og gør den enkelte lærer noget andet, end vedkommende siger, mener og gør i sin praksis. Der bliver forskel på yder/inderside for den enkelte. Det kræver mange mentale kræfter at færdes i en sådan kultur. Fællesskabet bliver tømt og forvitrer.
Reaktioner
I tilbagelæsningerne har jeg sammen med AMU, SU, ledelser og medarbejdere set og hørt om personlige reaktioner, som kan karakterisere en sådan yder/inderside kultur:
- Meningen forsvinder i kløften mellem udadtil og indadtil
- Arbejdsglæden falder
- Udbrændthed og ligegyldighed vokser
- Kritik og kritiske spørgsmål kommer ikke frem i formelle fora, fx i SU eller til MUS
- Mytedannelser i grupperinger og mellem medarbejdergrupper
- Mobning
Skoler, der ubevidst udvikler en yder/inderside-kultur kan med tiden opleve udfordringer i forhold til at tale sammen, at delegere ansvar, at have en fælles kritisk drøftelse, at anvende MUS konstruktivt, at få formelle fora til at understøtte organisationen og at fastholde og udvikle det faglige niveau.
Der kan ske en de-professionalisering af samarbejde og relationer mellem medarbejdere. Og fraværet af en fælles koordineret virkelighed øger risikoen for ikke-professionelle og reaktive måder at orientere sig på på arbejdspladsen: myter og historier kan opstå uden, at de bliver realitetschekkede – og i grelle tilfælde uden at medarbejdere viser emotionel (selv)kontrol. En sådan adfærd på arbejdspladsen vil naturligt øge den mentale belastning og mistrivsel på skolen.
Individuel mistrivsel kan altså tilsyneladende vokse fra et manglende fællesskab og fælles koordineret billede af opgaven, dens mening og kvalitet.
Så hvis det nye vilkår i gymnasieskolen er præget af foranderlighed, og hvis trivsel beror på en vedvarende samtale om, hvad opgaven er, og især hvordan vi kommer bedst i mål med den, ja, så er det nærliggende, at trivsel kan styrkes gennem løbende dialog. Den vil kunne fungere som en slags kompas i en hverdag, der nu en gang er uforudsigelig og kompleks.
Hvor bliver trivsel af, når den bliver væk?
Det overraskende enkle svar er, at trivslen ikke bliver væk. Den forsvinder ikke, men den får bare ikke plads til at udfolde sig. Når presset er stort og overblik og tid er knappe resurser, bliver min præstation vigtigere end vores. Gensidig hjælpsomhed og opmærksomhed for hinanden viger for min løsning nu. Mens det foregår, bliver relationerne mellem os svagere og det samme gør kvaliteten af samarbejdet.
Derfor er der et enkelt spørgsmål, som er vigtigt at besvare og forholde sig til, når trivselsundersøgelser fortæller om mistrivsel – nemlig spørgsmålet, hvad forhindrer os i at forbinde os? At forbinde sig er ikke gjort med at koordinere. At forbinde sig er at rette fælles opmærksomhed imod udfordringer og succeser, at træde ud på sidelinjen sammen og tale om, hvad vi ser, at høre hinandens begrundelser og finde svar. Naturligvis er det langt mest sandsynligt, at der vil være uenighed om svarene, men processen vil skabe klarhed og begrundelser for, hvordan vi kom frem til de svar.
Besvarelse af spørgsmålet, hvad forhindrer os i at forbinde os kan sagtens afdække behov for at udvikle færdigheder eller tage aftaler op til revision. Men dialogen vil i sig selv generere oplevelser af at være forbundet, at høre til, at være godkendt og at være værdsat.
PS: Se min workshop for SU, AMU, TR og ledelse, hvor vi arbejder med samarbejde om trivsel: https://www.gl.org/kurserogarrangementer/Sider/kursusdetaljer.aspx?courseId=5218