Mening og modstand er dynamikker, der er til stede over alt på en arbejdsplads. Men særlige forandringer som lederskifte, fusion, fyringer og reformer, kan udløse dem. Påvirkninger kan komme indefra eller udefra eller flere steder fra på en gang. Hertil kommer endnu en form for dynamik, nemlig den, der i realiteten hidrører fra tidligere situationer. Jeg tænker på indefrosne og uforløste reaktioner på forandringer, der kan ligge år tilbage. Det er reaktioner, der har været gemt væk og som er blevet til indkapslede, fossilerede lag i kulturen – men som stadig giver ekko. Jeg taler om modstands-reaktioner som fx stivnethed og længsel imod ”bedre tider”, splitting, ikke-involvering og lige-gyldighed.
Den type modstand giver jeg opmærksomhed her sammen med et eksempel på, hvordan den kan håndteres med en metode til at genbesøge tidligere konfliktsituationer.
Til at hjælpe med forståelsen, trækker jeg på socialpsykolog Kurt Lewins organisationspsykologiske ændringsmodel i tre faser, som vedrører den enkelte og fællesskabets mulighed for at bevæge sig fra ”fastfrosne” relationer til ”optøning” og ”genfrysning” i sunde og nærende relationer: freeze, defreeze, refreeze
- En frossen tilstand/freeze kan være så lidt som reaktioner med udgangspunkt i vanetænkning og indgroede normer eller mere tydeligt i mistillid og vogten på hinanden.
- Den frosne tilstand kan tø op/de-freeze gennem det Lewin kalder reflekteret erfaringslæring: Ved at genbesøge situationer fra tidligere, kan vi om-forstå dem i et bredere perspektiv og lære af erfaringen om, hvordan de påvirkede både individuelt og på organisationens niveau.
- Det udvidede perspektiv giver afsæt for ændringer af relationer og af handlemuligheder. Lewin kalder det re-freeze, når nye normer kan tilvejebringe ro og stabilitet.
Et eksempel på re-konstruktion og optøning
En campus er for nogle år siden blevet skabt gennem sammenlægning af en række selvstændige skoler. Efter 5-6 år er den nye skoles kultur præget af silotænkning, mistillid til ledelse, hierarkier og splittelse mellem afdelinger, medarbejdere og mellem medarbejdere og ledelse.
Et ledelsesteam tager fat om kulturforandringen ved at kigge tilbage på processen omkring fusionen. I en re-konstruktion af forløbet med præcise nedslag, genfortæller de individuelle medlemmer deres perspektiv på det historiske forløb og på deres individuelle oplevelser af konkrete situationer. Ledelsesteamet får åbnet for forståelser af forløbet og herigennem bliver bl.a. mistillid og splittelse til forståelige reaktioner: de ligger som indefrosne sedimenter fra fusionsprocessen.
Der opstår spontant lettelse og en fælles berørthed i ledelsesteamet, da et forandret billede af forløbet begynder at tegne sig. Dialogen giver teamet et forandret afsæt for deres videre arbejde med at optø reaktioner hos kolleger, som de nu også forstår i et andet lys.
Det centrale værktøj er re-konstruktion og genbesøg i definerende situationer, hvor tidligere reaktioner bliver undersøgt i den kontekst, de opstod i. Optøningen foregår som en undersøgelse af historier og personlige reaktioner/perspektiver, der viser sig at begrunde re-aktioner som modstand, opgivenhed, splitting. De er blevet til frosne reaktioner, fordi de er ikke blev forstået og taget imod, da de opstod. De blev ikke håndteret i situationen og er blevet til individuelt vraggods og organisatorisk dødvægt, som hæmmer samarbejdskulturen og adgangen mellem kolleger.
I re-konstruktionen er den rammesatte dialog er et stærkt optøningsmiddel, der kan genskabe en flydende mental tilstand, som giver adgang til personlige resurser og adgang mellem kolleger.
Hvis man er interesseret i Kurt Lewins ændringsmodel, kan jeg på det varmeste anbefale Benedicte Madsens Dialog og modstand – lavspændingsstrategier med inspiration fra Kurt Lewin, Ålborg Universitetsforlag, 2023.