”Forandringsledelse ”og ”ledelse af kulturforandringer” var temaet på det seneste netværksmøde for en gruppe gymnasierektorer, som jeg mødes med et par gange om året. Emnet var valgt af gruppen, for alle syv deltagere kan genkende, at ledelse af kerneopgaven er i vedvarende forandring.
Det kommer til udtryk i konkrete relationer og praksisformer i dagligdagen, hvor små og større spørgsmål, der vedrører mening og dannelse, rimelighed og fællesskab kan aflæses direkte i reaktioner og engagement, der præger arbejdsmiljø og trivsel.
Derfor lander det i mange forskellige former på rektors bord.
På netværksmødet bidrog rektorerne med hver deres lille praksissituation i relation til emnet. Mens jeg beskrev en teoretisk/begrebslig bane, som vi brugte til udforskning af forandringsledelse i forbindelse med eksempler på bl.a. følelsesmæssige belastninger, fusionsscenarier og kulturskift i forbindelse med nyansættelser.
Denne gang tog vi afsæt i socialpsykolog Kurt Lewins ændringsmodel. Jeg har skrevet mere indgående om hans model et andet sted. Så her nøjes jeg med at highlighte en vigtige pointe:
Vi talte om forandringsledelse i ledelse af medarbejderreaktioner i form af vanetænkning, privilegie-blindhed, lige-gyldighed og fastholdelse af normer, der ikke længere fungerer/er hensigtsmæssige.
For denne gruppe rektorer viste det sig, at et centralt ledelsesmæssigt redskab er at rette opmærksomheden imod afspænding af forskelle og at søge at udvide forståelser og perspektiver. At undgå marginaliseringer og konflikt – ikke mindst ved at stille sig selv til rådighed for kontakt og fællesskab.
Jeg konkluderer på gruppens vegne, at ikke mindst rektor er et aktiv i skolens værdibårne fællesskab – og at forandringsledelse i sit væsen er en dialogisk opgave.